侯為貴 又名：中興通訊股份有限公司董事長

簡介

侯為貴 ，男，1942年生，中興通訊股份有限公司董事長。

畢業(yè)院校：山東科技大學(xué) 籍貫：山東。

履歷

1985 年以前，任航天 691 廠車間主任、技術(shù)科長；

1985 年南下深圳創(chuàng)建深圳中興半導(dǎo)體有限公司；

1993 年改組組建深圳中興新通訊設(shè)備有限公司；

1997 年十月創(chuàng)立目前國內(nèi)以國有資本控股的從事通訊產(chǎn)業(yè)的第一家公眾股份有限有限公司，任總裁；

2004年1月,退居幕后,任董事長。

如今中興通訊已發(fā)展為世界通信巨頭，在全球設(shè)有16個研發(fā)中心，營銷網(wǎng)絡(luò)遍布全球，在全球通信設(shè)備及網(wǎng)絡(luò)解決方案產(chǎn)品中占有很大市場份額。

主要言論

我覺得意義不大，最了解市場的還是我們自己。

——中興一直沒有像其他公司一樣請咨詢公司做長期戰(zhàn)略規(guī)劃，侯為貴說。

中興通訊要加快成為一家國際化通信企業(yè)的步伐。

——侯為貴近來常常掛在嘴邊的一句話。

業(yè)界評價

入選理由：首創(chuàng)“國有控股、授權(quán)經(jīng)營”的經(jīng)營機(jī)制；在以侯為貴為總裁的 17 年間，中興通訊從一個原始投資 300 萬元的來料加工企業(yè)發(fā)展成為凈利潤達(dá) 5 . 7 億元、主營業(yè)務(wù)收入達(dá)197億元的國家重點(diǎn)高科技企業(yè)，被譽(yù)為中國通訊行業(yè)的“領(lǐng)軍”企業(yè)之一；國內(nèi)最早實施“國際化”戰(zhàn)略進(jìn)軍國際市場的通信設(shè)備制造企業(yè)。

侯為貴有點(diǎn)內(nèi)向,他曾說:

“我不是一個演員，不太擅長場面上的事情，而更愿意腳踏實地從事企業(yè)的經(jīng)營和管理工作” ，侯為貴和他領(lǐng)導(dǎo)的中興通訊一直保持著一貫的穩(wěn)健和務(wù)實經(jīng)營作風(fēng)。

雖然內(nèi)向,但是在他的率領(lǐng)下，中興通訊堅持以市場和客戶需求為導(dǎo)向，積極推動技術(shù)與市場緊密結(jié)合，大力加強(qiáng)經(jīng)營管理，除繼續(xù)把握住了小靈通、CDMA和國際市場的機(jī)會外，還成功地切入通信終端消費(fèi)品市場，在全球電信業(yè)內(nèi)告別高速增長期之后，甚至在一片低迷中，中興通訊依然能以34.1%的復(fù)合增長率穩(wěn)步增長，創(chuàng)造了業(yè)界持續(xù)增長的發(fā)展奇跡，被譽(yù)為亞洲乃至國際電信設(shè)備市場的一顆耀眼的明星，為此，美國《商業(yè)周刊》盛譽(yù)中興通訊為“全球成長最快的電信設(shè)備企業(yè)”。

2004年，當(dāng)侯為貴從中 興通訊總裁的位置 改任董事長時，不止 一個人這樣評價他： “沒有他就沒有中興，他的成功就是中興的成功。”他在中興的領(lǐng)導(dǎo)地位是不容置疑的。

但讓人吃驚的是，即便是總裁殷一民、高級副總裁周蘇蘇、何士友這些與侯為貴聯(lián)系最為密切的人，對工作以外的侯為貴也是知之甚少。人們所能知道的，就是這個42歲才開始南下深圳創(chuàng)業(yè)的“老頭”，當(dāng)過教師，后來進(jìn)入位于西安的軍工企業(yè)航天部691廠，在這里他從一名普通技術(shù)人員一直干到技術(shù)副總工。他幾乎沒有什么工作以外的愛好，對個人財富的增加也不在意，除了偶爾游游泳，說來真有點(diǎn)不食人間煙火的意思。

古城西安在地理上的偏遠(yuǎn)，并沒有限制他的眼界。他是691廠最早的“洋務(wù)派”，1979年便走出了國門，上個世紀(jì)80年代早期，為了給廠里引進(jìn)新技術(shù)、尋找新機(jī)會，他經(jīng)常奔波于深圳、珠海等沿海城市，可謂得中國改革風(fēng)氣之先。中興的學(xué)習(xí)標(biāo)桿，沒有一家國內(nèi)企業(yè)，都是英特爾、GE、戴爾、微軟這些當(dāng)今全球最優(yōu)秀的企業(yè)。

他的低調(diào)是出了名的，即便是中興內(nèi)部刊物，也不輕易刊登他的照片。盡管中興已是一家年銷售額超過300億元的企業(yè)（2004年），在A股和H股市場都已上市，而中興創(chuàng)造的億萬富翁估計有好幾位，千萬富翁有數(shù)百位，而百萬富翁則多達(dá)數(shù)千位，他個人的財富也估計達(dá)數(shù)億元，但他的名氣只局限于通信這個小圈子。

他希望用自己的不確定性換取作中興的確定性。

他是一個善于決策的人。他主張任何事情都有利有弊，但只要利大于弊，就可以做。比如，公司從他開始，所有高層都不配秘書，因為他認(rèn)為盡管秘書可以幫助解決一些日常工作，并建立溝通的橋梁，但秘書是山頭主義和官僚作風(fēng)的一個重要源泉。事業(yè)部制也增加了協(xié)同的難度，但他認(rèn)為事業(yè)部所帶來的管理效益更大，所以，還是實施了。他堅持讓市場自己來作出決策，而一旦作出，又變得非常固執(zhí)。1998年，在決定上CDMA項目后，由于資金和政策的反復(fù)，遭到內(nèi)部的抵制，以至最后拆散項目組的通知都發(fā)出了。有一天早晨，當(dāng)時主持CDMA研發(fā)的技術(shù)人員遇到了他，他順便問起進(jìn)展情況，當(dāng)獲悉項目組已解散的情況后，又氣又急，“誰說要停的啊！”

在中興20年的歷史中，在形勢極具不確定性的情況下，他常常扮演著唯一的堅持者和支持者的角色，使中興得以“幾乎踩準(zhǔn)了每一個市場熱點(diǎn)”。

他知道，要保持中興對環(huán)境的反應(yīng)敏捷性，就必須與官僚主義作斗爭。為此，他身體力行。出差時他不讓下屬給他拎行李，不住豪華間，甚至不要車接送。公司車庫中隨時停著6輛用來接待客戶的奔馳車，但他從不因為自己的原因使用，他很長時間一直開著一輛捷達(dá)。為了彌補(bǔ)執(zhí)行乏力和官僚主義的消極作用，他支持創(chuàng)辦了專門揭露中興內(nèi)部陰暗面的《中興內(nèi)參》，每期都在上面寫批注。他還堅持在五層干部中實施員工直選，并計劃把這種模式推廣到四層（也就是事業(yè)部部長和總部部長一級）。每隔一段時間，他都會親自參與公司基層大調(diào)研，了解基層呼聲。當(dāng)國際事業(yè)部出現(xiàn)山頭主義傾向時，他果斷將其拆分為兩個事業(yè)部，以形成相互監(jiān)督和競爭之勢。

他還是一個學(xué)習(xí)高手。據(jù)他的一個老同事回憶，大專畢業(yè)的他“現(xiàn)在的學(xué)識遠(yuǎn)比一般的博士后出色”，在2001年左右中興庫存壓力比較大時，他一有時間就會拿出一本有關(guān)庫存的書來研讀。為了獲得更多的資訊，他不但閱讀《新華社內(nèi)參》，也閱讀一家管理咨詢公司出的管理快訊。他的多半時間都泡在客戶那里，向他們學(xué)習(xí)。

他也具有超人的政治智慧。早年，中興曾向其上級單位陜西國防科工委借了200萬美元起家。當(dāng)時，很多企業(yè)借錢都沒有還（畢竟都是國家的錢），但侯為貴卻一直堅持規(guī)范操作，最先是按1：2（美元比人民幣）的比價償還，后來美元升值到1：4后，又按新的比價償還，當(dāng)時連貸方也感到吃驚。想一想，如果當(dāng)時侯為貴沒有這樣堅持，那今天的中興可能又完全是另外一副圖景，就像北大方正，當(dāng)初借了人家10萬元創(chuàng)業(yè)，最后改制時所有的凈資產(chǎn)都被當(dāng)作這10萬元的增值！后來發(fā)明“國有控股，授權(quán)經(jīng)營”的模式，就更不必說了。他還善于利用國家的外交活動開辟國外市場，在中興總部甚至有一個軍隊接待處，深圳市領(lǐng)導(dǎo)更是給予中興特殊的關(guān)照，但他始終與政治保持一定的距離。

他從來都是用人不疑，疑人不用，一旦任用便高度授權(quán)，他只扮演支持者角色。網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部總經(jīng)理陳杰1992年就去了美國，2002年才回國擔(dān)任這一職務(wù)，但此后侯為貴再也沒有過問她的工作情況，以至于她以為侯為貴對她不滿意不理她了。但有一次網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部在南京開會，她請侯為貴前去發(fā)言，結(jié)果從深圳到南京的飛機(jī)晚點(diǎn)，本來是晚上7點(diǎn)多的飛機(jī)，晚上11點(diǎn)侯為貴還坐在候機(jī)廳等候，一個人坐在那里看書。后來陳杰覺得太晚了，要他回去，他才回去。當(dāng)陳杰希望他給她一個評價時，他笑而不答，只說大家都很辛苦，不容易，“其實他通過與客戶交往隨時了解了你的情況”。

他還是一個毛澤東思想的愛好者，對其中的“農(nóng)村包圍城市”、“依靠群眾的力量”和精神文明教育的威力深為認(rèn)同，并在經(jīng)營管理實踐中加以運(yùn)用。

如果你參加中興會議就會發(fā)現(xiàn)，侯為貴是唯一一個會中一言不發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)，他只是靜靜坐在那里，仔細(xì)傾聽，中間也從來不出去。即便是在每年的國慶會議期間，每天從早晨開到晚上，中間只在吃飯時有短暫休息，而且一開就是兩天，這期間他也沒有落下哪怕是一分鐘。但他的記憶力奇好，每次開會結(jié)束后，他不用草稿一講就是兩個小時，這些話被記錄下來，基本不用作任何改動，就被發(fā)表在《中興報》上，成為指導(dǎo)每個人的“教條”。

對于自己擔(dān)任總裁的19年，他曾有過這樣的評價：我留給中興最有價值的并不是賬面上的財富，而是經(jīng)過多年沉淀并得到全體員工認(rèn)可的一種企業(yè)文化。“這個企業(yè)的管理層雖然有些變化，但我想如果一個企業(yè)能一直比較穩(wěn)健地走過來，其中一定是一種文化基因的延續(xù)。”

這是一種怎樣的文化呢？他不輕易肯定或否定一個人，曾經(jīng)有一個員工，大家一直認(rèn)為他有很多缺點(diǎn)，因此不主張任用他，但他依然堅持這個人有可用之處，屢次給他機(jī)會。他也能容忍不 同文化的存在，因為“存在的就是合理的”，比如CDMA事業(yè)部更具狼性，南京研究所更務(wù)實，適合做研發(fā)，而上海研究所則更開放和物質(zhì)化，適宜做前瞻性探索。他在分配時堅持“先員工，再股東，后社會”，并努力創(chuàng)造一種親情文化，讓每個研發(fā)人員把這里當(dāng)作家。但在所有這些元素之上，誠信是首要的，因為不這樣，企業(yè)總會遇到麻煩。

盡管中興已經(jīng)很成功，但他卻有清醒的認(rèn)識：“本土電信設(shè)備商的實力好比國內(nèi)的許多體育項目，在亞運(yùn)會上實力不凡，但還不能稱雄奧運(yùn)賽場。當(dāng)然，比中國男足肯定強(qiáng)多了。”他希望每個員工多看到中興的陰暗面，看到未來的不確定性。