魯冠球

　　1969年7月8日，創(chuàng)立于萬向集團，是國務院120家試點企業(yè)集團，國家520戶重點企業(yè)之一。1985年被《半月談》評為全國十大新聞人物。萬向是第一家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，第一家進入國務院試點企業(yè)集團的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，第一家擁有國家級技術中心的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，第一家產品進入美國通用汽車公司配套生產成的中國汽車零部件生產商。2006年萬向投資金融、農業(yè)等領域。年營業(yè)收入計劃超過260億元。

　　1、人物生平

　　魯冠球，浙江蕭山人，浙江萬向集團董事局主席兼黨委書記。15歲輟學，做過鍛工。是改革開放以來中國民營企業(yè)家的杰出代表人物，1985年被《半月談》評為全國十大新聞人物。他創(chuàng)造了一個在細分領域里的民族品牌——萬向集團。萬向集團是國家520戶重點企業(yè)和國務院120家試點企業(yè)集團之一。萬向是第一家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，第一家進入國務院試點企業(yè)集團的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，第一家擁有國家級技術中心的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，第一家產品進入美國通用汽車公司配套生產成的中國汽車零部件生產商。[1]

　　2、人物經歷

　　擠進“計劃”的縫隙

　　魯冠球出生在農家，16歲時的理想是當工人。“很簡單的道理，要擺脫貧困。農民真的是面朝黃土背朝天，早上三四點鐘，天蒙蒙亮就出來種菜，好的賣給城里人吃，壞的、差的自己吃。晚上，蚊

　　子很多還在外面勞作，就這樣，都富不起來。”

　　“正好有個機會‘大躍進’，城市里需要工人，我們就去了。一開始14塊錢，還有兩塊衣服費。我干了3年，工資最高漲到35.5塊，拿了兩個月。”后來就是三年自然災害，“吃樹皮草根，吃的人都浮腫了，虛胖??！”魯冠球拍打著自己的手臂，“城里養(yǎng)不活我們了，現(xiàn)在叫下崗，那時候叫精簡。1961年，全國精簡2000萬工人，我是其中一個。不想回農村，怎么辦？當工人三年有了點手藝，開始在農村修自行車、鋼絲車，一個人開始，就是要擺脫貧困。”

　　這種尋求脫貧的個人努力，從新中國成立后就沒有間斷過。“即使在‘文化大革命’那個年代，我們蕭山、紹興照樣也有民營企業(yè)存在。”魯冠球說，“那時候都計劃經濟，私人搞機械要用計劃的電就不行。我搞了6年，搬了7個地方。”這段時間最大的苦悶是“不被承認，沒有被評上先進，拼命干也沒有什么榮譽。”他想入黨，從70年代初開始寫入黨申請書，一共寫了3次，他個人進入組織的努力直到1984年才成功，但他的企業(yè)比他更早獲得了接近體制的機會。

　　“1969年，正好有個機遇，中央有個文件，每個人民公社，可以搞一個農機修配廠。我和6個人一起辦起了寧圍公社農機廠。”這是在鐵桶般的統(tǒng)購統(tǒng)銷年代，擠進“計劃”的第一道縫隙。寧圍公社農機廠的任務是為公社周邊

　　提供配套生產的農具。工廠性質是集體所有，但實際啟動資產是魯冠球和其他6個人湊的4000塊錢。這個出資方式使財經作家吳曉波在寫作中國企業(yè)史時，把寧圍公社農機廠區(qū)別于華西村這類鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)：“后者始終依托在村級政府的肌體上，而前者的崛起則大半是個人創(chuàng)造。這種差異在一開始并不起眼，甚至在相當長的時間，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)一直是他們共用的一個概念，直到企業(yè)產權的歸屬成為一個問題時，他們的命運才開始向不同的方向飛奔。”

　　產權歸屬不是企業(yè)初創(chuàng)時的重點，魯冠球必須解決的是為自己想做的事業(yè)求得合法的生存權。此后，企業(yè)發(fā)展每走到體制紅線邊緣時，魯冠球個人的經濟利益一再被放棄，換取了企業(yè)更大的生存空間。

　　“1969年這條路走對了，把那個‘紅帽子’戴上了。”魯冠球告訴本刊記者，“鄉(xiāng)黨委委員跟我講好條件的，60塊一個月，很好。我拿了5個月，后來說鄉(xiāng)黨委書記的工資才53塊錢，好，減掉我7塊，可以可以。”

　　辦企業(yè)40年，魯冠球從未虧損。“我們干啊，真的干！鍛工，切割，調度，把關都是我。后來生病了，筋疲力盡，去醫(yī)院看病，自行車都騎不動，廠里一個員工用自行車載我去。驗血結果出來，醫(yī)生以為我在黃疸指數(shù)的指標后加了個零。”

　　魯冠球得了急性黃疸性肝炎，衛(wèi)生院開病假條讓他必須臥床休息。“我揣著假條就工作，什么東西都不想吃，就吃腌菜。我們食堂里4大缸腌菜，就是我一個人吃完的。有人罵我假積極，肝炎是傳染病，要害人的。我和小孩吃飯都分開，就夫人和我一起吃，她說，我不陪你誰陪你？就是這樣子，拼命干兩個月，一天都不休息，一身一身地出虛汗。后來我想，不這么出汗排泄掉，聽醫(yī)生的躺床上休息，我可能早就死了。”

　　今年69歲的魯冠球在某種程度上是中國經濟奇跡的一個縮影：擺脫貧窮的強烈沖動、隨處可見的機會、吃苦耐勞的民族秉性，這些共同成就了中國經濟的快速崛起，也讓這個出生于浙江杭州一個邊緣農村的農民之子一躍而成為隨著改革開放而出現(xiàn)的新中國第一代真正意義上的企業(yè)家的代表，成為福布斯中國富豪榜的?？?。

　　只能從小事做起

　　1979年，國務院公布了《關于發(fā)展社隊企業(yè)若干問題的規(guī)定(試行草案)》，其中一條是：城市工業(yè)根據(jù)生產發(fā)展需要，參照社隊可能承擔的能力，可以有計劃地把部分產品和零部件擴散給社會企業(yè)生產。這是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)進入國家經濟體系的唯一機會，也決定了魯冠球們的發(fā)展路徑：只能從一些冷門的、細小得不值一提的行業(yè)萌芽，此后成就了大量的“微型世界冠軍”。魯冠球把低起點歸結為自己的實力，他對本刊記者說：“我很想做大事，但是我實力不夠，只能從小事做起。”

　　1979年，魯冠球看到《人民日報》的一篇社論《國民經濟要發(fā)展，交通運輸是關鍵》。他判斷中國將大力發(fā)展汽車業(yè)，決定砍掉其他項目，專攻萬向節(jié)。萬向節(jié)是汽車傳動軸和驅動軸的連接器，像一個十字架，大的長度近一尺，小的長不過一手指，4個頭的橫斷面平光如鏡子，磨掉一根頭發(fā)的1/6就得換新的。魯冠球夢想造轎車，但他事業(yè)起步是從汽車底部這個不起眼的零件開始的。

　　報紙信息一直是魯冠球做企業(yè)的重要判斷依據(jù)。當時機械工業(yè)部要在全國56家生產萬向節(jié)的工廠中，選擇3個做定點。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)本不在選擇范圍內，連考核標準的文件都拿不到。魯冠球用人托人、國營對國營的名義，把整頓企業(yè)的條例弄到手，按照400個考題標準，進行整改，最后以99.4的最高分，與青島、廣州的兩家同行國營企業(yè)一起被中國汽車工業(yè)總公司選為定點廠。

　　這是他第一次被大國企選中，和此后若干次對體制界限的突破一樣，魯冠球都解釋為“機遇”。“國家也要做做試驗，我們都是試驗品。關鍵你要符合他的要求，符合他標準就可以去爭取。”

　　1983年，“讓一部分人先富起來，先富帶動后富”這句著名的政治語錄，肯定了魯冠球這類非國營企業(yè)家存在的合理性。魯冠球在這一年承包企業(yè)，3年下來，企業(yè)取得巨大發(fā)展，員工收入大幅增加，其個人累計獎金44.9萬元，他全捐出來包攬全廠沒有買足的國庫券數(shù)量，給鄉(xiāng)里修學校……他因此成為《人民日報》1986年通訊《鄉(xiāng)土奇葩》的主角。

　　“這是一篇鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)報道的巔峰之作，全國來學習，魯冠球成為‘共同富裕’的一個代表。”吳曉波對本刊記者說。他在1990年和魯冠球成為朋友。這一年，吳曉波是初出茅廬的新華社記者，魯冠球被選為鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家協(xié)會副會長。吳曉波描述了第一次魯冠球給他留下的深刻印象：“第一次采訪商界著名人物，我不知道問什么，胡亂海聊中，魯冠球突然轉身對秘書說，拿一支筆來，我把吳記者剛說的一句話記下來。”

　　魯冠球在企業(yè)經營上的強人風范始終伴隨著其待人接物的謙和姿態(tài)。萬向此后在進入資本市場，拿到財務公司牌照，成立跨國公司方面，一再被選為民營企業(yè)的第一家。他的公司從沒有過丑聞，從創(chuàng)立至今150多個季度，從未虧損。在海外也為國家爭了面子，美國伊利諾伊州將每年8月12日定為“萬向日”。發(fā)展方向和國家產業(yè)政策的倡導一致，“如今這一塊是做得最好的”。他仍然和地方政府保持很好的關系，萬向集團的布局證明了企業(yè)對地方的忠誠。雖然分公司遍布全球，但萬向總部一直還在1969年建立農機廠的地方，白色6層樓房，讓《華爾街日報》記者進入這里時驚嘆這個跨國公司的樸素。

　　花錢買不管

　　1990年1月，中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家協(xié)會成立，農業(yè)部部長何康出任會長，魯冠球成為副會長。這是農民企業(yè)家能得到的帶有官方色彩的最高職務。官方的肯定讓魯冠球對鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家的身份充滿了自信。他站在辦公室的窗戶前，對著前面綠油油的田野，大聲對前來采訪的新華社記者說：我就是不進城，我要在這里建一個工業(yè)城。

　　1992，魯冠球提出“花錢買不管”，和政府明晰萬向產權。在共和國企業(yè)史上，魯冠球是產權意識最早蘇醒的企業(yè)家之一。他將企業(yè)凈資產的一半1500萬元劃給寧圍鎮(zhèn)政府。后來，當?shù)卣囊患铱蛙噺S瀕臨倒閉，寧圍鎮(zhèn)政府以股權換得萬向的援手，最終政府的股份變?yōu)?/3。這筆交易在今天看，是成功而且幸運的。魯冠球在自己聲譽的高峰完成了這次變革。

　　“尤其高明的是，這個產權設計外部邊界清晰，內部邊界卻模糊。魯冠球沒有為自己爭取個人股份。他聰明地繞開了最敏感的地帶，卻為日后的漸變留下無限空間。通過這次產權界定，魯冠球獲得了對企業(yè)的絕對控制權，卻又沒有喪失集體企業(yè)的性質。”吳曉波評論說。

　　萬向早期產權結構的設計奠定了它的公司文化，老員工和最高領導者之間并沒有大企業(yè)常有的那么明顯的等級緊張感。采訪中，他們可以時不時打斷他的話，修正他的回答。他們講起魯冠球的一個小故事：他從不揣錢。有一次在機場送他，他一個人進了安檢，飛機晚點，他連打電話通知家里的錢都沒有，還是找陌生人借的錢。魯冠球在一邊憨憨地笑著，好像在聽別人的笑話，然后補充：“在北京機場。”

　　證明我們的事業(yè)是對的

　　1993年，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家似乎已經成為一個光輝的職業(yè)。這一年的《經濟日報》稱鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)已成為中國經濟最大的增長板塊，當年農村社會總產值的75%，全國社會總產值的38%，國家稅收的1/4，均來自鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。帶領這支經濟力量的代表，“北有禹作敏，南有魯冠球”。

　　禹作敏是另一位鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)協(xié)會副會長，以能干、桀驁聞名。1993年，他因包庇犯下命案的手下，暴力抗法，被拘捕判刑。魯冠球三日不出，后來寫了一篇題為《鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家急需提高自身素質》的文章。其中寫道：“我們面臨經營者的自身素質障礙。這種障礙的病因是部分農民能人沒有充分意識到自己所負載的歷史使命……這一障礙的真正根源，其實是傳統(tǒng)的小農意識與現(xiàn)代精神的沖突，顯然，我們今天需要一次徹底的決裂。”

　　2009年9月12日，再來解釋1993年思考的“農民能人的歷史使命”，魯冠球告訴本刊記者：“我們要改變自己的命運，更要把周圍的人帶動著富起來。只有他們富起來，才能證明我們的事業(yè)是對的。禹作敏把一個村莊帶起來了，但周圍還是很窮，還是被各種思想包圍著，他還沒有等到大家都理解你的時候。他把自己估計得太高。”

　　中國需要什么樣的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家？這些農民能人在求得體制的理解接納時，也需要思考自身的改變。魯冠球是第一個公開表現(xiàn)出具備這樣思考維度的鄉(xiāng)村企業(yè)家。他初中就輟學了，但“很愛學習，在他的床頭柜里，有畫滿了條線圓點的《資本論》，有松下幸之助傳記，有最新版本的經濟專著。每天再忙他也要抽出一兩個小時讀書，做筆記。他愛和浙江大學的老師和媒體記者討論問題，這個習慣至今保持”。吳曉波對本刊記者說。

　　魯冠球寫過一篇講業(yè)余時間如何利用的文章，以自己的安排舉例：“我每天早上5點10分起床，6點50分來公司，晚上18點45分回家吃飯，19點看‘新聞聯(lián)播’，‘焦點訪談’，20點處理白天沒有處理完的文件，21點左右開始看書看報看資料，大約到22點30分感到疲倦的時候，沖個澡再繼續(xù)學習，到零點上床睡覺。”

　　他提出了很多超越這個階級視野的理論。比如“企業(yè)利益共同體”的機制，“對按勞分配的再認識”和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的公司化改造……他的遠見“讓他領導的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)具備了大工業(yè)的氣質”，吳曉波評論說。

　　一定要大家都富起來

　　創(chuàng)業(yè)40年，萬向由農機廠成為跨國集團，毗鄰企業(yè)總部的一家小飯館，也隨之變成了國際大飯店，魯冠球的生活內容卻幾乎沒有變化。他不逛街，不配手機，沒有錢包，還住在上世紀80年代修建的農家小樓里，沒有任何造型，即使和蕭山90年代的農民別墅比都算是土的。小樓周圍正在拆遷，樓前有一畦約七八十平方米的土地，閑時種種蔬菜，這是他少量的休閑。本刊記者問：“你買的第一件奢侈品是什么？”他一臉茫然，扭頭問企業(yè)的年輕員工：“什么是奢侈品？”

　　他仍然每天早上5點10分起床，從窗口看出去，還是農民早起下地，面朝黃土背朝天的身影。1993年思考的歷史使命，如今看來仍然任重道遠。“農民依然是社會的最底層。”魯冠球說。他從1998年開始擔任全國人大代表，此前還當了兩屆黨代表，每年的提案都是關于鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和農民的。“他們說，你會發(fā)言講話，黨代表5年才講一次，讓你當人大代表，每年都可以講一次。”“為農民講話的人太少了。”他嘆息著說。

　　從2006年開始，魯冠球的提案完全圍繞如何增加農民財產性收入，提出的解決途徑是：明確農民土地的法律地位，賦予農民物權性質的土地產權，對農民進行技能培訓，還有從立法和政策上，支持鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā)展，它們是讓農民離土不離鄉(xiāng)，從工業(yè)化中分享財富的關鍵渠道。

　　“我早就擺脫貧困了。”魯冠球伸出手比畫，“1969年辦寧圍農機廠的時候，我戴120塊錢的上海牌手表，騎158塊錢的永久牌自行車，聽18塊錢的紅燈牌收音機，有110塊存款在信用社，還有4000塊錢在一個企業(yè)里。那已經是很好。但早上晚上來家里吃飯，來信借錢的，每天不停，你根本沒有辦法生活。這個時候就感覺，一定要大家都富起來。”[3]

　　2013年新財富中國富豪榜以235億排名第十四名。年近古稀的魯冠球，被《福布斯》稱為汽車零部件領域的“全球領袖”，不過看生活習慣，他還是中國農民：住在1983年修建的農家小樓，廚房是老式的灶臺。每天早5點起床，晚11點睡覺。只要不出差，他便按時回家和妻子一起吃晚飯。

　　3經營之道

　　編輯

　　美國第43任總統(tǒng)小布什的叔叔是萬向集團的顧問。雖然萬向集團今天還沒有股份化，仍被稱作鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，但萬向集團事實上已是一家民營企業(yè)。在探求魯冠球成功的奧秘時，有記者曾問過他這樣一個問題：“你的名字叫魯冠球。是否是從小就想當企業(yè)家，要譽冠全球？”他聽罷開心地笑了：“不！我的名字是父親起的。我記憶時曾想過當這個家、那個家，就是沒想過要當企業(yè)家。我辦企業(yè)是逼上梁山的。”

　　魯冠球的父親在上海一家醫(yī)藥工廠工作，工資收入微薄，他和母親在貧苦的鄉(xiāng)村，日子過得很艱難。初中畢業(yè)，經人幫忙，魯冠球被介紹到蕭山縣鐵業(yè)社當了個打鐵的小學徒，3年的鐵業(yè)社學徒生活使魯冠球對機械農具非常熟悉，也使他對機械設備產生了一種特殊的情感。當時寧圍鄉(xiāng)的農民要走上七八里地到集鎮(zhèn)上磨米面，很不方便。魯冠球想，如果在本村辦一個米面加工廠，一定很受大家歡迎，而且可賺些錢。親友們得知魯冠球的這一想法后，都很支持，紛紛回家翻箱倒柜，勒緊褲腰帶湊了3000元，買了一臺磨面機、一臺碾米機，辦起了一個沒敢掛牌子的米面加工廠。

　　然而，那樣一個年代是禁止私人經營的，魯冠球的米面加工廠被迫關閉。沒過多久，魯冠球又鉆了“停產鬧革命”的空子，在鐵鍬、鐮刀都買不到，自行車也沒有地方修的年月，收了5個合伙的徒弟，掛了大隊農機修配組的牌子，在童家塘小鎮(zhèn)上開了個鐵匠鋪，為附近的村民打鐵鍬、鐮刀，修自行車，生意越做越紅火。

　　1969年，寧圍公社的領導找到了魯冠球，要他帶著他的伙伴，去接管“寧圍公社農機修配廠”。這個所謂的農機修配廠其實只是一個只有84平方米破廠房的爛攤子。魯冠球變賣了全部家當和自己準備蓋房的材料，把所有資金投到了廠里，把自己的命運押在了這個工廠的命運上。　魯冠球接手的時候，寧圍公社農機修配廠生產的萬向節(jié)產品大量積壓，沒有銷路，工廠有半年不能按時給職工發(fā)工資了。魯冠球組織30多名業(yè)務骨干，兵分幾路，天南海北，到處探聽汽車萬向節(jié)的生產銷售情況，周旋于各地汽車零配件公司之間，為產品找銷路。

　　當年全國汽車零部件訂貨會在山東膠南縣召開。得到消息后，魯冠球租了兩輛汽車，帶了銷售科長，滿載“錢潮牌”萬向節(jié)產品直奔膠南。因為是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，根本進不了場洽談業(yè)務。魯冠球說:“那我們就在場外擺地攤”。他與供銷科長就把帶去的萬向節(jié)，用塑料布攤開，擺滿一地，一連3天。那些進進出出的財大氣粗的汽車客商，連眼也不斜一下。魯冠球想著如何吸引顧客就派出幾人到里面訂貨會上探個究竟。一打聽，原來買方與賣方正在價格上“咬”著，誰也不肯讓步。這時魯冠球就測算著：“假若自己的產品降價20%，也還有薄利。好！那我們降價。”說著就馬上要供銷員貼出降價廣告。這一下攤前顧客就蜂擁而至了，“錢潮牌”萬向節(jié)質量不比訂貨會上的差，而且還比許多廠家好，價格要比其他廠家低20%，一下就過來了不少訂貨單、要貨單。晚上，他們回旅社一統(tǒng)計，訂出210萬元。這一炮就打響了。

　　魯冠球深有體會說:市場競爭，就是價格、質量、成本競爭。因此，他以后就一直堅持這一原則，參與市場競爭。在原材料漲價時，別的廠都在提高價格，他就是堅持不提價，把原料漲價損失，用練內功、加強內部管理、降低消耗、提高工效來消化掉，堅持薄利多銷，從而使“錢潮牌”產品牢牢占領了國內外大部分市場，創(chuàng)出了“萬向節(jié)奇效”。

　　魯冠球的目光沒有停留在這些成績上，他這時看得更遠，謀得更深了。1983年3月，為了獲得自主創(chuàng)業(yè)、自主經營的權力，魯冠球以自家自留地里價值2萬多元的苗木作抵押，承包了廠子。事實證明，魯冠球的眼光和氣魄沒有錯，承包的第一年就超額完成154萬元，以后的1984年、1985年，年年都超額完成。他吃過許多沒有自主權的苦，因而堅決主張在承包責任制中，只要經營自主權，不拿獎金。到1993年止，魯冠球共放棄的承包獎金已達300余萬元。

　　魯冠球認為一個企業(yè)要增強競爭力，必須靠人的積極性的充分發(fā)揮，按經濟規(guī)律辦事。將利益原則和效益原則相結合，這是調動職工積極性、創(chuàng)造性的關鍵所在。如何把利益和效益原則結合起來呢？他創(chuàng)立了一個“兩袋投入”的概念，就是抓職工的“腦袋投入”和“口袋投入”。不斷提高職工的科學文化素質，在廠內建立了一套激勵型的結構工資制，即按勞分配、按效分配、按資分配的構造式——按勞分配，就是按勞動量分配，這包括基本工資和補貼，占總收入25%左右，這是福利性質的，只要按時上下班，就能得到這部分報酬。

　　按效分配，就是按勞動效益分配，即獎金。這部分是“大頭”，占總收入50%以上。是激勵型，全浮動的。有效勞動可給獎金，效益超高，獎金越高；無效勞動，就不給獎金；如果是有害勞動，不但不給獎金，而且還要受罰。按效分配合理地拉開了收入檔次，如1992年有的職工年收入可達15933元，最低的只有668元。這種分配方法大大提高了職工勞動意識，極大地調動了每個職工的積極性、創(chuàng)造性?！“促Y分配，即按資金投入多少分配紅利。為了體現(xiàn)投資的合理、鼓勵職工長期為廠作貢獻，他允許合同工、固定工向廠里投資，一年工齡投資1500元，平均工齡10年的，即可投資15000元，按分紅率20.07%計算，一個職工即可分得3000多元，這部分占總收入25%，一個工齡15年的職工年總收入平均可超過1萬元。這種分配形式，使職工更加關心集體利益，增強了企業(yè)的凝聚力和向心力。

　　魯冠球深深懂得“科技是第一生產力”。市場的競爭就是科技的競爭，但科技要人去掌握，所以歸根結底還是人才的競爭。有了人才，就能發(fā)財，就能改變農村貧困落后的面貌。求賢若渴的魯冠球宣布:以優(yōu)厚的待遇從全國各地商調工程師和技術員，愿付出一定的“培養(yǎng)費”，向各大專院校爭取分配大學生。同時他又在本廠、本鄉(xiāng)、本市(縣)甚至越出市(縣)界招收具有一定文化水平的青年進廠，送廠內職工進高等院校代培。他用這種“請進來”、“走出去”的辦法，多方招收、培養(yǎng)了一大批大專生。同時，他又向專家、教授發(fā)出聘書，組織一個廠外的專家顧問團，定期請到廠里向他們咨詢請教。著名管理專家、浙江大學王愛民教授，是他的長期顧問。魯冠球自己也報名參加了浙江大學舉辦的現(xiàn)代化管理學習班，每周星期三這天，他都從蕭山趕到杭州市區(qū)的浙大參加學習。

　　他對發(fā)揮人才的作用非常重視。他說:對大學生、工程技術人員就要“引得進，留得住，用得好”。到他們廠工作的技術人員在物質待遇上真算得上是“一流”的，其工資都在原基礎上向上加兩級，獎金少的幾百元，高的上千元以上，廠里把這些人的戶口都落在縣城。在使用上更是一尊重、二放手，讓他們在技術方面自主負責。

　　為了充分發(fā)揮這些人才的作用，他又想出了企業(yè)里要造就一大批企業(yè)家的想法。他在廠內分小核算單位，對各車間、分廠實行獨立核算，建立廠內銀行，把市場機制引入到廠內，把廠內原來工人向倉庫、向上道工序的領用制，一律改為買賣制，使人人講究經濟核算，同時，對各分廠實行承包經濟責任制。在承包合同簽字會上，他宣布:“凡有利于企業(yè)發(fā)展，有利于職工生活提高，對國家有貢獻的事，你們都有權去干，自主地去闖。凡是企業(yè)有的自主權，你們都擁有，凡是企業(yè)在發(fā)展中遇到的困難，都可來集團總公司找我。”這樣，他對各分廠大膽放權，讓他們去闖，去發(fā)揮他們自己的才能。

　　人才有了，技術有了，質量問題就成了魯冠球考慮的頭等大事。魯冠球在質量上有過深刻的教訓。一次，魯冠球接到一封從安徽蕪湖客戶寄來要求退貨的信，說發(fā)到那里的萬向節(jié)出現(xiàn)了裂逢，魯冠球拿著信紙，立即找來了供銷科長，對他說:“我們廠的信譽最重要，你馬上把合格產品連夜送去，換回不合格次品。”由此魯冠球想:那些已發(fā)出去的貨，其它地方是否也會有類似的情況呢？質量是企業(yè)的生命、企業(yè)的信譽，不能有絲毫馬虎。于是，他立即組織30多人，跑遍全國各地，走訪用戶，凡有不合格的產品，不管是本身質量問題，還是用戶保管不善生銹、運輸途中碰撞造成損壞或有病疵的，統(tǒng)統(tǒng)背回來，免費調換新的合格產品。這一背，就背回來了3萬多套。魯冠球把它堆在廠中間，召開了全廠職工大會，要大家對照次品找原因。原因找好以后，他就帶頭把這些次品裝進麻袋，統(tǒng)統(tǒng)送進了廢品公司，一合計，共損失43萬元。工人們心痛了:“魯廠長，這些產品再維修一下總可以用吧。”也有人發(fā)牢騷:“這幾十萬元錢，我們幾百年也賺不了那么多呀！你太大方了。”但魯冠球卻鐵青著臉說:“生產出這樣的次品不僅是對‘錢潮牌’萬向節(jié)信譽的損害，更是對國家、對人民的犯罪。一個廠的信譽是最重要的。今后凡是哪個人出了次品，就罰款，就砸飯碗。”這一來，誰也不敢對產品有絲毫馬虎了。

　　魯冠球在狠抓產品質量的同時，又在改進設備上狠下功夫。他將廠里的設備折舊制度，由15年逐漸改為5年，折舊率改為20%，將稅后利潤的80%用于更新設備，并從國外引進了最先進的檢測設備和高精尖的機床，先后投入設備的資金達1500萬美元。這樣從制度管理、質量意識和設備上三管齊下，狠抓質量，使“錢潮牌”萬向節(jié)質量不斷提高: 1986年榮獲全國企業(yè)管理優(yōu)秀獎; 1987年榮獲產品質量銀質獎并成為全國同行中惟一的國優(yōu)產品；企業(yè)于1990年晉升為國家一級企業(yè)，1992年被列為全國大型企業(yè)，還被評選為中國百家知名企業(yè)第43位，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)第一位。由于管理上、質量上都超過了國有企業(yè)，通過嚴格的檢查、驗收，機械工業(yè)部把杭州萬向節(jié)廠列為全國3家萬向節(jié)的定點生產廠之一。從此，“錢潮牌”萬向節(jié)占領了全國60%以上的市場。

　　但魯冠球看得更遠，看到的是廣闊的國際市場，他說:“單是會賺本國的錢，不算什么本領，有本領，就要去占領國際市場，賺外國人口袋里的錢。”魯冠球抓住質量、價格，以優(yōu)質低價，把“錢潮牌”萬向節(jié)產品打進國際市場，與外商打起了交道。他到處搜集國外萬向節(jié)的市場信息，尋找一切機會，讓“錢潮牌”萬向節(jié)在外國人面前露面，廣交會、泰國評選會，大的小的交易會都參加，200套、300套等小批量都賣。國際市場競爭是激烈的。魯冠球和全廠職工憋著一口氣，齊心協(xié)力開發(fā)出60多個新品種，憑自己的實力打開了日本、意大利、法國、澳大利亞、前西德、香港等18個國家和地區(qū)的市場，每年創(chuàng)匯在229萬美元以上。不僅是萬向的產品在國際市場擁有了一席之地，萬向人在國際市場這個大“課堂”里，學會了如何提高服務意識和自身素質，同時也使魯冠球認識到企業(yè)要在國際市場站穩(wěn)腳跟，在競爭中取勝，就必須讓企業(yè)走出去，在國外設立自己的公司。設立海外公司的地點選擇在美國。魯冠球認為，一則美國是世界經濟強國，其市場輻射面廣，只有取勝美國，方能取勝全球;二則美國擁有通用、福特、克來斯勒等代表世界汽車工業(yè)發(fā)展方向的最大型國際公司，萬向的產品要得到國際市場的認可，必須要進入最高領域。

　　經過多方努力，1994年，經國家外經貿部批準，萬向美國公司在美國注冊成立。這是集團創(chuàng)辦萬向美國公司時訂了三大目標，第一在美國樹立萬向的形象，把產品打入通用、福特、克萊斯勒等主機配套的領域;第二搜集市場信息，及時反饋給集團，以拓展新的領域;第三優(yōu)化組合國際資源，尤其是要讓國際資本為我所用。經過這么多年的不懈努力，這三大目標最后都得到了實現(xiàn)。　魯冠球帶領萬向集團終于叩開了通用公司之門，為其走向世界邁出了堅實而有力的一步。

　　展望未來，魯冠球滿懷豪情。萬向集團在他的帶領下又繪制了一幅中長期發(fā)展的美好藍圖:到2010年實現(xiàn)兩個三級跳，由省前10位躋身于全國100強，世界1000強；由省級集團跨入國家級集團、跨國集團。魯冠球和他的萬向集團一定能夠實現(xiàn)這一宏偉目標。